Każdy dyrektor handlowy jest nieustającym poszukiwaczem Wielkiego Graala Sprzedaży.

Ten Wielki Graal to idealny, prosty, stuprocentowo skuteczny patent na sprzedaż. To metoda pozwalająca nieprzerwanie i bez wysiłku podnosić wyniki sprzedaży na coraz to wyższy poziom.

Mamy złą wiadomość. W Training Partners Wielkiego Graala również stale szukamy. I jak dotąd nie znaleźliśmy. Mamy wręcz przeczucie, że on nie istnieje.

Ale w tych poszukiwaniach natrafiliśmy na 10 Małych Graali Sprzedaży. Ponieważ są małe, nie działają zawsze i wszędzie - trzeba je dostosować do specyfiki swojej firmy i branży. Nie dają efektu od razu – choć przynoszą rezultaty dość szybko (w ciągu kilku, góra kilkunastu miesięcy). Nie wdraża się ich jednym naciśnięciem guzika – ale i tak wysiłek jest relatywnie niski i niemal bezkosztowy.Jednak – co najważniejsze – sprawdziliśmy na własnej skórze, że działają.

POMYSŁ 1: WYRÓŻNIJ SIĘ

Przed laty zostałem dyrektorem oddziału sprzedaży koncernu działającego na rynku energetycznym Raab Karcher Energy-Services. Moimi podwładnymi byli inżynierowie sprzedaży z wielką wiedzą techniczną i dużym doświadczeniem rynkowym. Ale też z pewną rutyną. To pozwalało firmie przynosić stabilny zysk, ale przeszkadzało w znaczącym zwiększeniu udziałów w rynku – a taki postawiono mi cel.

Próbowałem zrozumieć, dlaczego przy dobrym produkcie, chłonnym rynku, dobrym systemie wynagradzania, dużej wiedzy technicznej i handlowej, zespół nie może zrobić kroku do przodu. Z pomocą przyszedł mi pewien dostawca. Powiedział: „masz znakomitych sprzedawców, co najmniej tak samo dobrych jak konkurencja i równie dobrze przygotowanych do gry rynkowej.

Tak samo dobry i podobnie postępujący… to oznaczało jedno: mam zespół naśladowców, a nie innowatorów. A to prosta recepta na krach. Wymyśliłem więc projekt, który miał pobudzić kreatywność zespołu.

Pierwszy krok: rozpisaliśmy proces sprzedaży na etapy – jak wszystkie firmy. Ale potem nie odpuściłem, aż handlowcy (właśnie oni, a nie ja) nie wymyślili co najmniej dwóch sposobów na odróżnienie się od konkurencji na każdym etapie. To nie musiały być różnice na plus. Mogły być na zero – byle były, byle klient je zauważył i przez to nas zapamiętał.

Drugi krok: dokonaliśmy analizy konkurencji – podobnie jak nasi rywale. Ale oni analizowali podobieństwa, potencjały, silne strony. A my skupiliśmy się na różnicach. Gdy je znaleźliśmy, zaczęliśmy akcentować w komunikacji z klientami.

Trzeci krok: zaczęliśmy szkolić handlowców – jak wszyscy nasi konkurenci. Ale gdy oni szkolili się z technik sprzedaży, my uczyliśmy się technik kreatywnego myślenia.

I czwarty krok – wypracowanie strategii konkurencyjnej – analogicznie jak wszystkie firmy z sektora. Ale nasza nazywała się inaczej. „Strategia odróżnienia się od konkurencji”. I rzeczywiście na tym się skupiała. Zawierała działania pozornie proste, związane z zasadami zdobywania informacji o kliencie, pisania ofert, prezentacji czy negocjacji. Ale nie w skomplikowaniu tkwi siła, lecz w wyróżnieniu się. My znaleźliśmy setki pomysłów. A potem wybraliśmy z nich kilkanaście, które wyróżniały nas pozytywnie – jak to, że chwaliliśmy konkurentów na spotkaniach.

Efekt? W dwa lata zwiększyliśmy udział w rynku, za który odpowiadałem, z 14 do 46%.

Wiesław Grzesik.
Trener sprzedaży i dyrektor handlowy Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w Raab Karcher Energy-Services i Vittera Polska.

POMYSL 2: POZWÓL HANDLOWCOM SAMODZIELNIE ROZWIĄZAĆ PROBLEM

Przez osiem lat kierowałem zespołami handlowców w dwóch firmach farmaceutycznych. Musiałem m.in. godzić ich interesy z planami zarządu. Często były to interesy sprzeczne. Zarząd oczekiwał wzrostu wyników. Handlowcy twierdzili, że więcej na tym rynku po prostu nie da się sprzedać. Co roku, podczas planowania, trwała ta sama dyskusja. Sprzedawcy stawiali opór, negocjowali. A w grudniu jakoś dawali radę osiągać swoje pułapy. Po czym, w następnym styczniu, zaczynali negocjowanie od nowa.

Przez pierwsze pięć lat jakoś to wytrzymałem. W szóstym miałem tego serdecznie dosyć i zmieniłem strategię. W listopadzie otrzymałem od zarządu plan sprzedaży na przyszły rok. Był wyznaczony dla południowej połowy Polski, za którą odpowiadałem. Było to tylko sześć liczb – budżet do dyspozycji, plan całościowy oraz jego rozbicie na cztery grupy produktów, które sprzedawaliśmy. Moją rolą było rozdzielić te wartości (w rozbiciu na poszczególne leki) pomiędzy podległych handlowców. Zabierało to dwa dni wyliczeń, porównywania i dopasowywania do realiów każdego terytorium. Po takich dwóch dniach każdy przedstawiciel otrzymywał swoje cele sprzedażowe i ruszała lawina protestów.

Tym razem plany podzieliliśmy w inny sposób. W samo południe cały zespół, od Lublina po Wrocław, zjechał w umówione miejsce pod Krakowem. Przedstawiłem swoim podwładnym cel postawiony przed zarząd. Zakomunikowałem, że cel główny jest nienegocjowalny, można jedynie dowolnie rozbijać go na części. Po czym poprosiłem „To teraz rozdzielcie te plany pomiędzy siebie tak, żebyście byli zadowoleni”.

Na tym moja rola niemal się zakończyła. Jedynie od czasu do czasu handlowcy pytali mnie o opinię. Popijałem kawę i obserwowałem, jak dzielą pomiędzy siebie plany. Robili to bardzo skutecznie, rozumiejąc, że jakoś muszą się dogadać. Po trzech godzinach cele były rozdysponowane a ja jedynie je zatwierdziłem. Kolejna godzina upłynęła na podzieleniu budżetu proporcjonalnie do ustalonych wartości sprzedaży.

Identyczny sposób dzielenia planów sprzedaży zastosowałem w kolejnych latach pracy. Nigdy już nie musiałem zmierzyć się z protestami handlowców. Przez cały rok wszyscy akceptowali wspólnie ustalone cele do wykonania. W końcu trudno kwestionować to, co się samemu wymyśliło.

Andrzej Niemczyk
Trener sprzedaży w Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w dwóch zachodnich firmach farmaceutycznych.

POMYSŁ 3: POMÓŻ KLIENTOWI ZOBACZYĆ NIEWIDOCZNE

Na początku lat 90-tych byłem kierownikiem sprzedaży w Polskich Książkach Telefonicznych. Oferowaliśmy usługę, której wcześniej nie było na rynku – reklamę w nowoczesnej książce telefonicznej. Sprzedaż polegała więc przede wszystkim na tłumaczeniu, czym jest nasz produkt oraz opowiadaniu o tym jak będzie wyglądać i jakie korzyści przyniesie reklama.

Przełomem w sprzedaży naszych usług był prosty pomysł jednego z handlowców z Katowic. Przed wizytą u klienta, na podstawie dostępnych materiałów i informacji o firmie rysował ręcznie projekt przyszłej reklamy. W ten sposób wizualne przedstawiał to, co niewidoczne. Klient miał szansę zobaczyć na własne oczy swoją reklamę.

Oczywiste? Tylko pozornie. Do tego momentu nie zdawaliśmy sobie sprawy, że barierą dla klienta jest niemożność zobaczenia usługi przed jej zakupem. Pracowaliśmy według schematu „najpierw sprzedajmy reklamę, a potem graficy ją opracują”. Pokazywaliśmy klientom typowe, „uniwersalne” przykłady. Do czasu, kiedy nasz handlowiec złamał stereotyp i wpadł na to, by pokazać klientowi jego własną reklamę. Dzięki temu szybko osiągnął znakomite wyniki sprzedaży.

Nasz sukces polegał też na szybkości upowszechnienia nowej koncepcji. Natychmiast zdecydowaliśmy, że graficy zaczną wykonywać tzw. „przedprojekty”. Okazało się, że klienci, którym je przedstawiano, kupowali reklamę częściej niż inni.

Kolejną innowacją był prosty zabieg wklejania projektu na odpowiednią stronę książki – w jej docelowym wyglądzie i miejscu, czyli w odpowiedniej branży i na tle reklam konkurentów. Teraz klient mógł już i zobaczyć i dotknąć...

Dziś nadal wiele firm nie wizualizuje swoich usług – to pierwszy problem sprzedaży. Ale jest też drugi. My pomysł opracowany przez jedną osobę w ciągu 2 miesięcy upowszechniliśmy w całej firmie. W jak wielu firmach podobne idee, choć znakomite, giną i nie są wdrażane?

Jerzy Paśnik
Trener sprzedaży w Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w Polskich Książkach Telefonicznych i Agorze.

POMYSŁ 4: OŻYW MARTWY SEZON

Grudzień i styczeń był jeszcze kilka lat temu uznawany za sezon martwy w branży informacji finansowej i windykacji należności. Często – jako szef sprzedaży - słyszałam, że wówczas trudno umówić się na spotkanie z klientem. Dyrektorzy finansowi szykują się do bilansów, sprawozdań, "zamykają rok" i zajmują się niezliczoną ilością różnej maści analiz. W styczniu znowu zajmują się analizą danych za ubiegły rok, robią rozliczne sprawozdania, itp.

Nawet, jeśli to wytłumaczenie słabych wyników sprzedaży byłoby tylko wymówką, moi handlowcy naprawdę w nią wierzyli.

Potrzebowaliśmy czegoś, co wyrwałoby nas z tego zaklętego kręgu, w którym dwa miesiące wykorzystane były zaledwie połowicznie. Irytujące było to, że nawet najlepsi sprzedawcy siadali na dwumiesięcznych laurach. Wszyscy przyjmowali założenia, że taka już uroda końca i początku roku. Trzeba się z tym pogodzić.

Analizując różne możliwości rozwiązania problemu doszliśmy do wniosku, że tak naprawdę grudzień to szansa. Bo skoro w tym sezonie handlowcy konkurencji nie umawiają spotkań, to nam będzie łatwiej się umówić. Po prostu, nie będziemy pchać się do tłoku. Musimy tylko znaleźć sposób, by ze zwykłego handlowego spotkania uczynić coś więcej. Pretekstem mogą być prezenty choinkowe. Można wręczać je klientom indywidualnie, a można też robić prezentacje dla większych grup. Jeden i drugi sposób jest dobry – ważne, że klient nie odmówi spotkania zapowiedzianego (we wcześniejszym zaproszeniu) jako okazja do wręczenia upominku świątecznego.

Tylko jak przejść od prezentu do kontraktu? Na tym samym spotkaniu wręczać prezent mikołajowy i jednocześnie proponować podpisanie umowy? Trochę nie wypada. Wymyśliliśmy więc, że będziemy jedynie wręczać ofertę promocyjną ze specjalnym mikołajowym rabatem. Ale oferta ta będzie ważna tylko do stycznia. To dawało pretekst do skontaktowania się w kolejnym martwym miesiącu – omówienia rzeczywistego spotkania handlowego. Część dyrektorów finansowych oczywiście nadal odmawiała spotkań, ale wielu chciało skorzystać z sezonowej okazji.

Tym sposobem osiągnęliśmy kilka celów. Po pierwsze, trwale wpisaliśmy się z ciekawymi grudniowymi spotkaniami (w atrakcyjnej świątecznej oprawie) w kalendarze naszych klientów. Po drugie, zwiększyliśmy ilość kontaktów i kontraktów w "martwym okresie". Styczeń, ze słabego, stał się jednym z najlepszych miesięcy. A dodatkowo, upominki pomogły nam zbudować lepszą relację z klientami.

Beata Zalewska
Trener sprzedaży w poznańskim oddziale Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w firmach sprzedających produkty finansowe i windykacyjne.

POMYSŁ 5: DOPASUJ DZIAŁANIA DO SPECYFIKI REGIONÓW

Razem z regionalnymi kierownikami sprzedaży w Bayerze zawsze długo spieraliśmy się na jeden temat: jak rozsądnie gospodarować budżetem na promocję sprzedaży? Każdy z kierowników pochodził z regionu o innej specyfice (zamożność klientów, wielkość miast, kanały dystrybucji…). Jak w tej sytuacji znaleźć ogólnopolski, uniwersalny klucz do skutecznej promocji sprzedaży?

Centralne akcje promocyjne zawsze były kompromisem między oczekiwaniami handlowców i planami firmy. Taka sytuacja często wywoływała niezadowolenie wśród przedstawicieli handlowych. Pojawiały się komentarze, że „w moim regionie ta promocja nie przejdzie”. Nie wszyscy przedstawiciele utożsamiali się z zaplanowanymi działaniami.

Pomyślałem: mam świetnych ludzi, więc zaryzykuję i dam im wolną rękę. Niech każdy w swoim regionie sam wymyśla lokalne promocje sprzedażowe. Ja jedynie rozdzielę budżet na regiony i ustalę ogólne ramy wydawania go.

Na efekty nie trzeba było długo czekać. Nie dość, że udało się osiągnąć plan sprzedaży na bardzo niestabilnym rynku, to jeszcze w większości regionów udało się go przekroczyć w znacznym stopniu. Zmiana sposobu wykorzystania i odpowiedzialności za budżet spowodowała też bardziej racjonalne wykorzystanie środków. A lokalne akcje promocyjne bardziej odpowiadały klientom w danym województwie.

Była też druga korzyść. Przedstawiciele – skoro mogli na gorąco modyfikować swoje plany promocyjne – zaczęli być postrzegani przez kierowników aptek jako bardziej elastyczni. To też poprawiło ich relacje z klientami i w efekcie sprzedaż.

Indywidualna odpowiedzialność za budżet spowodowała u przedstawicieli sporą satysfakcję. Teraz mieli poczucie, że są ważnym i decyzyjnym ogniwem w zespole sprzedażowym. To wzmogło motywację do kreatywnego działania. Spontanicznie między przedstawicielami powstała giełda pomysłów do wykorzystania w poszczególnych regionach. Przedstawiciele „pożyczali” sobie środki lub wspólnie „inwestowali”.

System wyzwolił w handlowcach takie poczucie gospodarności, że w grudniu z moich rezerw, które zawsze miałem zachowane na koniec roku, nikt nie chciał skorzystać. Mogłem je więc wydać na inne cele, np. szkolenia czy wyjazdy integracyjne.

Zbigniew Ociepka
Trener sprzedaży we wrocławskim oddziale Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w koncernach Bayer i Henkel.

POMYSŁ 6: INWESTUJ SWÓJ CZAS TAM, GDZIE WARTO

Każdy szef sprzedaży wie, jak ważny dla rozwoju umiejętności handlowców jest ich coaching. Jednak mało kto ma na to czas.

W czasie mojej pracy menedżera sprzedaży w Coca-Coli zdecydowałem, że nie jestem w stanie poświęcić swego czasu wszystkim handlowcom. Postanowiłem go więc podzielić według klucza skuteczności, a nie „każdemu po równo”.

Dokonałem prostej klasyfikacji sprzedawców za pomocą dwóch osi: x – kompetencje, oraz y – motywacja. W ten sposób otrzymałem macierz, na której zaznaczyłem nazwiska handlowców. W efekcie powstały cztery kategorie podwładnych:

1. wysokie kompetencje niska motywacja
2. niskie kompetencje niska motywacja
3. niskie kompetencja wysoka motywacja
4. wysokie kompetencje wysoka motywacja

Klucz do sukcesu leżał w tym, by do każdej z nich podejść inaczej.

Na początek zabrałem się za grupę pierwszą – zdemotywowaną ale fachową. W ich przypadku jeden dzień wspólnej pracy wystarczał, by określić ich potrzeby motywacyjne. Następnie opracowałem i wdrożyłem indywidualną dla każdego z nich listę bonusów, nagród i działań. Takie dopasowane do ich potrzeb listy sprawiły, że wrócił im zapał. A gdy tylko to nastąpiło, w krótkim czasie (dzięki wysokim kompetencjom) zaczęli znakomicie sprzedawać.

Potem zająłem się grupą numer dwa. Tu też po jednym dniu wspólnej pracy można było określić, czy pracownik cokolwiek rokuje, czy też natychmiast trzeba go zastąpić kimś innym. Decyzje w tej grupie nie zwiększały od razu sprzedaży. Ale pozwalały albo na momentalne oszczędności w płacach, albo szybką rekrutację nowych osób.

W trzeciej grupie postąpiłem inaczej. W czasie wspólnej pracy określiliśmy obszary, które wymagają szkolenia. Tu działania wymagały więcej czasu. Perspektywicznie jednak były warte zachodu. Dlatego, gdy tylko załatwiłem sprawy w pierwszych dwóch grupach, osobom z trzeciej poświęciłem większość czasu przeznaczonego na coaching. Podczas gdy pierwsza grupa przyniosła efekt natychmiast, trzecia przyniosła go po pewnym czasie, ale za to niezwykle trwale.

Gwiazdom zmotywowanym i kompetentnym nie poświęcałem czasu w coachingu. Zamiast tego, regularnie doceniałem ich poprzez różne gesty i prestiżowe zadania, czasem drobne a czasem większe. Motywowało ich to bardziej niż wspólne wizyty.

Ta procedura, odświeżana zresztą w określonych interwałach czasowych, była jednym z decydujących czynników o sukcesie mojego regionu.

Jarosław Figiel
Trener sprzedaży w krakowskim oddziale Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w Coca Cola i Nestle Waters.

POMYSŁ 7: POKAŻ HANDLOWCOM, JAK POWSTAJE PRODUKT

Zanim handlowiec odwiedzi pierwszego klienta musi znać nie tylko ofertę swoich produktów. Powinien wiedzieć też, jak sprzedawana rzecz lub usługa powstaje. Każdy z przyjmowanych przeze mnie sprzedawców (firma kurierska Stolica) poznawał więc wszystkie działy przedsiębiorstwa. Chodziło m.in. o wyeliminowanie częstych konfliktów sprzedawców z działem logistyki czy finansów. W mojej ocenie te konflikty wynikają zwykle z niewiedzy – jedna strona nie znają specyfiki pracy drugiej.

Każdy mój handlowiec odbywał więc kilkudniowy staż w pozostałych działach firmy. Zanim wyszedł na pierwszą wizytę do klienta, był zobowiązany przepracować po jednym dniu w dziale zgłoszeń, rozliczeń itp. W dziele zgłoszeń doświadczał codziennych problemów związanych z telefoniczną obsługą klienta. Widział, jak rozwiązuje się problemy posprzedażowe, np. gdy klient dzwonił z reklamacją. Dzięki temu wiedział, co może klientom obiecać, a czego obsługa klienta nie da rady zrealizować.

W dziale rozliczeń przypatrywał się pracy związanej z systemem rozliczeń kurierów. Dowiadywał się, na jakich zasadach kurierzy jeżdżą po podległym im terenie i jak wygląda droga paczki z punktu A do B.

Trzeci dzień nazywany był „jazdą z kurierem”. Handlowiec towarzyszył wybranemu pracownikowi przez cały dzień. Zaczynał pracę razem z nim w magazynie. Towarzyszył mu także w terenie, na którym sam miał w niedługim czasie pozyskiwać klientów. W ten sposób poznawał zarówno charakter pracy kuriera, swój teren i swoich przyszłych klientów. Taki dzienny kurs skutecznie wybijał mu z głowy potencjalne narzekanie w stylu „my sprzedawcy ciężko to harujemy a kurierzy nic nie robią”. Po jednym dniu w trasie handlowiec wracał zmęczony do bazy i wiedział już, że inni też ciężko pracują i mają swoje problemy albo prawo do pomyłek.

Co ważne, sprzedawca nawiązywał też pozytywne relacje z jednym ze „swoich kurierów”. Późniejsza efektywna współpraca i wymiana informacji w dużej mierze polegała na dobrych relacjach.

Dzięki takiemu przeszkoleniu handlowiec wie z jakimi problemami przyjdzie mu się zmierzyć: opóźnienie dostawy, zagubienie lub zniszczenie przesyłki. Nauczy się reagować na zarzuty klientów związane z nienależytą realizacją usługi. Zobaczy jak w rzeczywistości przebiega dzień pracy kuriera. Zrozumie dlaczego nie da rady być w dwóch miejscach naraz pomimo, że klient tego sobie od kuriera życzy. Budując dobre relacje z kurierem zagwarantuje sobie stały dostęp do informacji ze swojego rejonu o klientach i o konkurencji. To wszystko w krótkim czasie przełoży się na szybkie osiągnięcie wymaganego poziomu sprzedaży przez nowego pracownika.

Sylwia Sikora
Trener sprzedaży we wrocławskim oddziale Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w firmie kurierskiej Stolica.

POMYSŁ 8: ZMIEŃ ZASADY ZARZĄDZANIA I MOTYWOWANIA

W wielu przypadkach podstawą wzrostu sprzedaży jest wyeliminowanie błędów w zarządzaniu zespołem i motywowaniu go. To hamulce – jeśli się ich nie zwolni, nic nie ruszy do przodu mimo podgrzewania silnika.

Kilka lat temu zostałam szefem zespołu merchendiserów odpowiedzialnych za ekspozycję naszych produktów (kosmetyki, chemia) w sklepach. Wówczas każdy pracownik był wynagradzany stawką godzinową i miał wyznaczony limit przepracowanych godzin w miesiącu. Taki system premiował pracę od 9.00 do 17.00, a nie nastawienie na rezultat i jakość. Wiele godzin marnotrawionych było przez złą organizację pracy np. bałagan w magazynie. Merchandiserzy nie mieli żadnej motywacji finansowej, by to zmieniać. W efekcie często wykorzystywali przydzielony limit godzin jeszcze przed końcem miesiąca, a rezultat ich pracy nie był satysfakcjonujący. Chciałam to zmienić.

Zaproponowałam system płacy zasadniczej niezależnej od ilości godzin. To zlikwidowało problem wykorzystania limitu przed końcem miesiąca. Zwolniło ich też z biurokratycznej i czasochłonnej procedury raportowania czasu pracy.

Dodatkowo wdrożyłam konkurs dystrybucyjny o konkretnym regulaminie. Był on rozliczany kwartalnie. Składał się z trzech części, za każdy była inna nagroda. Pierwsza część promowała rywalizację. Tu nagrodę mogli na koniec kwartału dostać merchendiserzy, którzy mieli najwyższy w zespole wynik (mierzony wskaźnikami dostępności produktu na półce). Druga część konkursu została stworzona po to, by zmotywować słabsze osoby do poprawy. Tu prezent otrzymywały osoby, które zanotowały najszybszy wzrost wyników w ostatnim kwartale (mogły mieć nawet słabszy wynik, ważne, by notowali szybki postęp i gonili czołówkę). Trzecia nagroda promowała tych, którzy może nie byli mistrzami, ale sprawnymi i skrupulatnymi pracownikami. Tu nagrodę otrzymywali ci, którzy przekroczyli założony dla nich cel przed dwa miesiące z rzędu.

Dzięki tym zmianom szybko osiągnęłam wzrost realizacji celów merchendisingowych z poziomu ok. 75% do ok. 98%, wzrost sprzedaży i wyższą motywację podwładnych. Kluczem do sukcesu nie była nowa strategia, zwiększenie zespołu czy wyższe wydatki promocyjne. Problem często tkwi w wewnętrznej strukturze, zasadach wynagradzania i organizacji pracy.

Iwona Piga
Trener sprzedaży w Training Partners. Wcześniej menedżer ds. kluczowych klientów i szef grupy merchendiserów w Procter & Gamble i Welli.

POMYSŁ 9: POWIĄŻ CELE OSOBISTE HANDLOWCA Z ZAWODOWYMI

W ciągu 14 lat przeszedłem drogę od handlowca do dyrektora sprzedaży i zarządzającego. Te lata nauczyły mnie, że w pracy z handlowcem bardzo istotne jest powiązanie jego celu sprzedażowego z osobistym, życiowym. To znakomicie zwiększa jego motywację do pracy i własnego rozwoju.

Uczę więc sprzedawców wiązania własnych celów zawodowych i osobistych. Często pytam: czy gdyby twoja prowizja wyniosła w tym miesiącu 500 złotych więcej, mógłbyś przyspieszyć spłatę kredytu albo kupno samochodu?

Z reguły odpowiedzi są pozytywne. „To w takim razie pokażę ci procedurę wizyty handlowej, która pozwoli Ci mieć lepsze wyniki i satysfakcję z kontaktów z klientem.” – odpowiadam.

I pokazuję – właśnie udowadniam własnym przykładem. Jadę z handlowcem do klienta i pokazuję, jak ja bym mu sprzedał. Prowadzę rozmowę handlową wg. uporządkowanej procedury (planowanie wizyty, pozytywne otwarcie, analiza potrzeb klienta, argumentacjami językiem korzyści, odczytywanie sygnałów zakupu, zamknięcie sprzedaży na wysokim poziomie ilości zamawianych sztuk produktu). Procedura – sama w sobie – często znana jest sprzedawcy. Jednak nie w tym problem, by ją poznał. Kłopot leży w przekonaniu go, by ją stosował. Bardzo wielu handlowców niby wie, ale robi po swojemu. Z braku motywacji, samodyscypliny, lenistwa. I jeśli nawet szef nakaże odpowiednie zachowanie, to gdy tylko zniknie z horyzontu (a przecież handlowiec w terenie pracuje sam), podwładny zrobi po swojemu.

Klucz leży w zmotywowaniu, by handlowiec chciał – sam z siebie. A najlepszym komunikatem, jaki może wysłać szef, jest taki:

1. zauważ, że jeśli sprzedasz więcej, szybciej zrealizujesz swoje osobiste cele (tu krótka rozmowa o celach osobistych)
2. pozwól, że jak sam pokażę ci, jak więcej sprzedać. Pojedziemy do klienta i zobaczysz mnie w akcji (tu szef udowadnia, że chce przekonać podwładnego do metod pracy, które sam stosuje – jest praktykiem a nie teoretykiem)
3. widziałeś, że osiągnąłem sukces. Teraz pozwól, że opowiem Ci, jak to zrobiłem (tu następuje przedstawienie lub przypomnienie procedury wizyty handlowej)
4. teraz znowu pojedziemy do klienta, spróbuj tym razem sam poprowadzić wizytę według tej procedury, a ja będę obserwował, by później podpowiedzieć ci, co jeszcze mógłbyś usprawnić (tu następuje rozmowa coachingowa).

Punkt pierwszy i drugi jest tu kluczowy. Tradycyjny coaching sprzedażowy odbywa się bez tych właśnie etapów, co powoduje, że jest dużo mniej skuteczny. Tymczasem dodając te punkty, wspólnie osiągamy zwykle wzrost zaplanowanej sprzedaży dziennej sięgający 30-50 %. I co ważne – jest to wzrost trwały.

Marek Luty
Trener sprzedaży w Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w Procter & Gamble i kilku sieciach handlowych.

POMYSŁ 10: PROMUJ WSPÓŁPRACĘ

Pod koniec lat 90-tych zostałem dyrektorem handlowym Sony Music Polska. Atmosfera, którą zastałem w zespole handlowców była pozbawiona ducha współpracy. Postanowiłem to zmienić.

Odbyłem indywidualne rozmowy z pracownikami i przeprowadziłem analizę sprzedaży w poszczególnych regionach. Odwiedziłem wielu klientów w różnych miastach, wysłuchałem ich uwag i opinii dotyczących handlowców. Wniosek nasuwał się sam: u większości rutyna, brak chęci współpracy, pośpiech. Efekt: słabe wyniki sprzedaży.

Zorganizowałem spotkanie, szczerze omówiłem swoje uwagi dotyczące pracy zespołu. Była to partnerska rozmowa, która doprowadziła do określenia zadań naszego działu na najbliższy rok.

Obserwując swoich handlowców starałem się motywować nie tylko najlepszych, ale także - stosując „nagrody pocieszenia” - dopingować tych, którym sprzedaż szła gorzej.

Nie wszyscy chcieli pozbyć się dotychczasowych nawyków i musiałem ich zastąpić nowymi ludźmi. W procesie rekrutacji starałem się połączyć zamiłowania i pasje kandydatów ze specyfiką produktu. Np. zatrudniłem w dziale sprzedaży muzyki klasycznej osobę wykształconą w tym kierunku i dałem jej możliwość samodzielnego doboru sprzedawanego repertuaru. Okazało się to strzałem w dziesiątkę: pasja i praca zawodowa dawała konkretne efekty. Sprzedaż wzrosła, kontakty z klientami się poprawiły, a relacje w naszym zespole nabrały nowego, przyjaznego wymiaru.

Cały czas poszukiwaliśmy niestandardowych rozwiązań i nowych ścieżek dystrybucji. Starałem się w to zaangażować cały dział – w końcu pomysły nie muszą wychodzić od szefa. Dzięki motywacji zespołu osiągnęliśmy rekordową sprzedaż płyty T.R.I.P zespołu ONA. Krążek otrzymał złotą płytę już w dniu premiery! Było to niecodzienne wydarzenie na rynku fonograficznym, ponieważ zazwyczaj taki status uzyskuje się dopiero po kilku miesiącach sprzedaży.

Andrzej Worotyński
Trener sprzedaży w Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w Sony Music i Impelu.